Capital humano = Capital económico

RRHH Digital Entre tanto ERE y cierres de empresas uno ve como excepción los casos en los que desde la plantilla se ofrezcan soluciones concretas y prácticas a la Dirección para evitar o mitigar las consecuencias de unos malos resultados, y ésta las considere y en su caso acepte. ¿Por qué? Siempre se dicho que la unión hace la fuerza, y que seis ojos ven más que dos. Esto es igualmente aplicable al mundo empresarial, y especialmente necesario en tiempos de crisis. Toca hacer real el dicho de que en una empresa lo más valioso es su capital humano. Es precisamente en el capital humano donde está el conocimiento y saber hacer de la empresa. Es en las personas donde se halla la capacidad de hacerla más o menos competitiva, más capaz de generar ingresos, y más eficiente en su funcionamiento general. Por ello resulta chocante que en muy contadas ocasiones se tengan en cuenta las propuestas del equipo humano –cuando las haya. Pero a renglón seguido de esta reflexión crítica hacia la Dirección de las empresas hay que hablar de la falta de costumbre que hay en España de trabajar en propuestas concretas y viables por parte de los empleados. Da la impresión de que se prefiere la pancarta y la manifestación o la simple resignación antes que estudiar qué hacer para entre todos salir del problema. Cierto que con frecuencia hay intereses más o menos ocultos tras la situación de crisis. En algunos casos los propietarios quizá tengan más interés en cerrar la empresa, o en reducir la plantilla para mejorar los márgenes, y pretextan la mala situación económica para hacerlo. Y por la otra parte hay organizaciones sindicales que deberían ponerse al día en cuanto al funcionamiento de la economía y de los mercados en vez de concentrarse en la reivindicación y el ruido. Al comienzo nos preguntábamos que por qué pasa esto, y hay varias explicaciones. Hablando en general pero con buena información a mano y experiencia internacional directa, hay tres razones principales que hacen que se ignore deliberada o involuntariamente la posibilidad de cooperar para buscar soluciones: La desconfianza entre Dirección y trabajadores, siguiendo los esquemas de la Revolución Industrial diferenciando la clase trabajadora de la dirigente. ¿Es “trabajador” solamente el que usa las manos y/o cobra poco? ¿Qué pasa con los mandos intermedios? ¿Los directivos no trabajan? ¿Seguimos con el concepto de lucha de clases? Son visiones caducas en un mundo y mercado global como el de hoy, con acceso casi universal a la información. La competencia se libra fundamentalmente en el campo del conocimiento, una de las características más importantes del siglo XXI en el que vivimos. El ego de las personas. Y algo de inseguridad también hay. Muy propio de nuestra cultura mediterránea. Somos muy sociables, pero nos cuesta mucho colaborar profesionalmente. En países anglosajones y nórdicos esto no pasa, considerándose algo normal el que cualquiera pueda presentar una buena propuesta y que de ser aceptada se ponga en marcha sin que otros se la atribuyan. La falta de costumbre. Como se apuntaba antes, la percepción de empleados contraempleadores sigue presente en demasiadas empresas.Se habla mucho de la necesidad de trabajar en equipo,pero con demasiada frecuencia se hace con más espíritu de marketing y para la galería que con voluntad real de hacerlo. La mayor parte de las empresas del sur de Europa que pude conocer compartían un mismo problema: la mala comunicación entre departamentos. Dijeran lo que dijeran sus presidentes, CEOs y Directores Generales. Salvo alguna honrosa excepción en Suiza, la mayoría de los que trabajaban en ellas eran más conscientes de trabajar en su departamento de la empresa que en la empresa en general. Cada uno ceñía su mente a su escritorio, taller o almacén. Y este trabajo siguiendo el modelo de islas separadas dentro de una empresa tiene un elevado coste, tanto en forma de redundancias e ineficiencias como de oportunidades no aprovechadas. El Informe Global de Competitividad 2012–2013,elaborado por el Foro Económico Mundial, sitúa a España en el puesto 36 de 144.Tras Estonia y Bahrein y antes que Kuwait y Tailandia.Divide el estudio en 12 pilares para la competitividad, y nos vamos a fijar en dos apartados concretos por el asunto de este artículo: Colaboración entre empleados y Dirección.  Estamos en el puesto 117 –sobre 144 países estudiados-, tras Nigeria y Namibia y antes que Jamaica e Irán. En otras palabras, que la relación es más conflictiva que cooperativa. Formación dentro de la empresa. España está en el puesto 105, tras Bolivia y Venezuela. La empresa española no se preocupa excesivamente de la puesta al día y del desarrollo de su equipo humano. ¿Qué significa esto? Son datos reveladores de una actitud y una cultura de empresa en nuestro país. Nos falta sentido de meta común, de grupo de personas y talentos que pueden actuar en los mercados a través de la empresa que los une. Pero recordemos que nadie conoce mejor los problemas y oportunidades de una empresa que quien trabaja en ella. Casi todos sabemos qué cosas van mal en nuestro quehacer diario, y normalmente tenemos una buena idea sobre cómo arreglarlo o cómo funcionar mejor. Sabemos cómo la empresa podría ser rentable y ágil. Necesitamos urgentemente impregnar la dinámica de trabajo con un ánimo real de colaborar para salir adelante entre todos. Hay que hacer que las iniciativas de mejora de negocio afloren, que tengan su lugar en la empresa, que las ideas fluyan y que se pongan en marcha proyectos internos que la hagan más competitiva. Se hace imprescindible una reorientación de la forma de entender las relaciones internas en una empresa. Un clima de cooperación unido al establecimiento de un buen sistema de gestión de ideas y propuestasrealistas tendrá un rápido impacto en la cuenta de resultados.  Porque en una empresa reman todos los que trabajan en ella, y navegan o se hunden según sepan hacerlo siguiendo un ritmo y coordinadamente. La  buena marcha de la empresa es cosa de todos.

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Tuve el placer de trabajar en un compañía donde en un tiempo la plena colaboración de la plantilla fué fundamental... Alguien decidió después que aquél modo de funcionamiento no convenía; después conocimos el ERE y el fin de la organización en Madrid. No es casualidad... un equipo bien avenido supera cualquier inconveniente y dificultad que se presente. Un equipo disgregado y una dirección igualmente disgregada lleva a la debacle.